Számos, izgalmas előadás, és néhány gondolatébresztő adat, összefüggés miatt is érdemes volt beülni a Prohuman Csoport, a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, valamint a Joint Venture Szövetség által szervezett Business Summit konferenciájára. Két olyan információ gondolkodtatott el, amely miatt klaviatúrát ragadtam. A vezérmotívum a munkaerőhiány, és ennek gazdasági, szervezeti, fejlesztési következménye volt, vagyis hogyan lehet túlélni, vagy akár előnyt kovácsolni az ismert demográfiai tendenciák ellenére. Bozsonyi Károly rektorhelyettes, adattudós száma beszédesek: társadalmunk öregedő, a munkaerőpiacról folyamatosan tűnik el a munkavállaló, helyükre egyre kisebb számban lépnek be újak. A hiány évente több tízezres nagyságrendű, tehát már a jelenlegi helyet sem fenntartható. Ráadásul az ennek lehetséges pótlására alkalmas két fő forrás (külföldi munkavállalók beengedése, illetve a mesterséges intelligencia, automatizáció) is problémás. Egyrészt a kormány éppen most szándékozik korlátozni a külföldiek beengedését, másrészt a mesterséges intelligencia munkavégzési célú használatában a legutolsók vagyunk Európában (magán célra jobb a helyzet, ott az alsó középmezőnyben helyezkedünk el. Ez mindjárt felvet egy kérdést: vajon tényleg alig (1,5 %) használunk AI-t a napi munkához, vagy ennyien vallották ezt be őszintén? Ha az utóbbiról van szó, amit többen is gyanítanak, akkor ez azt is jelenti, hogy vállalati szervezeti szinten probléma van a termelékenység, hatékonyság általános értelmezésével, megértésével, és inkább nem beszélünk róla, sőt eltitkoljuk, ha ilyen eszközt vennénk igénybe. Na, de miért? Általános tapasztalat, hogy vezető és beosztott „más filmet néz”, a fentről lefelé és a lentről felfelé megélése egy-egy folyamatnak gyakran ellentétes előjelű. Ez pedig komoly kritika, egyben lehetőség is a vezetői kommunikáció együttműködést elősegítő fejlesztésének.
Dani Rodrik harvardi közgazdász professzor a munkavégzés minőségét elemezte, felvetve a „Good Job” jelentőségének fogalmát. Azt elemezte, hogy a munkahely több napi rutinnál, megélhetési forrásnál, annak megléte társadalmi integrációt, hiánya, kirekesztődést is jelent. A Good Job emellett nemzetgazdasági szinten is értelmezhető, mégpedig a nemzetközi versenyképességi térben, ahol Amerika és Kína olyan előnyökkel jelentkezik Európával szemben, amely nagyon komoly kihívásokat jelent kontinensünkre nézve. Európa egyszerre szigorú és megengedő, csak épen pont nem jó tartalommal: erősen bürokratikus, legtöbbször öncélúan, míg az innováció szabad burjánzását nem támogatja megfelelően. A Good Job európai értelmezésben kiszámítható, védett jogokkal körülbástyázott, megfelelően biztonságos és jó megélhetést biztosító munkahelyet jelent. E tekintetben a legtöbb munkahelyen a statikus jellemzők adottak (amit éppen csinálni kell), a dinamikus, perspektivikus jellemzők gyengébbek (fejlődés, új dolgok, technológiák megtanulása, személyiség fejlődési lehetőségek). A cégek ott hibáznak legtöbbször, hogy éppen a hatékonyságot elősegítő, önállóságot támogató működési modellekre nem fektetnek kellő hangsúlyt, vezetőik fókuszában, motivációs rendszerében ezek az elemek alulreprezentáltak.
Mindezek az információk ismételten felvetik, illetve megerősítik azt a meggyőződésünket, amelynek alapja a vezetői felelősség kérdése a szervezeti hatékonyságban. A világosan, egyértelműen leírt folyamatok, ahol a hatékonyság nem top-down elvárás, hanem bottom-up készség és igény teszik csak lehetővé, hogy ebben a nagyon komplex és gyorsulva változó ökoszisztémában a nyertesek közé kerülhessünk, ahol azért lesz holnap is munkánk, mert felfogjuk, hogy ez leginkább éppen raktunk múlik, és ahol a vezető és a vezetettek megállapodása, egyetértése teremti meg a „Good Job-ot”, vagyis a kellemes és fenntartható munkahelyet.
