Még tavaly novemberben jelent meg egy cikk az Economist hasábjain, ahol a beosztottakat dühítő hülye szabályokról és azok hatásáról is esett szó. Nem idéznénk az összes példát, bár a legmeglepőbbek egyike kétségtelenül az volt, hogy az egyik cégnél a dolgozóknak a karbantartókhoz kellett kérvényt beadni, ha az irodai székeik magasságán akartak állítani. Hazai sztorik is bőven akadnak, személyes kedvenceim a több tucat adminisztratív lépést igénylő villanykörte-csere, illetve az az osztály, amelyet azért hozta létre, hogy két másik osztály között koordináljon: mindenütt találunk régről ott maradt, értelmetlenül burjánzó szabályokat.
Az élet is ilyen: gyakran tovább ragaszkodunk egy elavult vagy lejárt szokásunkhoz, mint ameddig az hasznosnak bizonyul. Ám a vállalatban a vezető egyik nagy lehetősége, hogy megkérdezze az alkalmazottakat a tapasztalataikról, véleményükről, akár arról, hogy mi bosszantja vagy zavarja őket a munkavégzés közben. A válaszok biztosan hoznak majd olyan információt, aminek a birtokában azonnali pozitív hatást lehet elérni. Gyors változtatással, az ötvenhárom vagy nyolcvankét észrevételből akár hatnak vagy tizenegynek a foganatosításával elképesztő hatást lehet elérni, többek közt az elköteleződés terén is.
A leghitelesebb, ha egy új vezető kérdez: az ő esetében jobban értik, elhiszik a beosztottak, hogy tudni akarja, mit érdemes változtatni a régi rendszer működésén, neki könnyebben beszélnek a fájó pontokról, kritikus észrevételeikről. A frissen kinevezett vezetőnek nem érdemes kihagynia ezt a lehetőséget.
Azonban január eleje van. Az évkezdet remek alkalom egy „régi” vezetőnek is, hogy kérdezzen, párbeszédet kezdeményezzen a munkatársakkal. Nem az a célja a válaszok begyűjtésének, hogy fenekestül felforgassuk a folyamatokat, hanem hogy a beérkező infók alapján megtaláljuk azokat a pontokat, ahol különösebb fájdalom nélkül változtathatunk. Miért ne lehetne az az új szabály, hogy a régieket időnként közösen áttekintjük, értékeljük?
Bármilyen meglepő, ez viszont egy jól bevált, régi szabály. Éppen száz éve, 1924 után kezdődött az USA-ban az a kutatás, aminek az eredménye Hawthorne-hatásként lett ismeretes. Ma is ezt említik azoknál a munkahelyi változtatásoknál, ahol a teljesítmény növelésében a munkatársak fontosságérzetének megemelése is szerepet kap. A kutatás többek között azt vizsgálta, hogy a fényviszonyok hogyan hatnak a teljesítményre, és meglepő módon a vizsgálatok után jobb lett az eredmény, a fényerőtől majdhogynem függetlenül. Kiderült, Elton Mayo-nak és csapatának köszönhetően, hogy a pozitív változásokat nemcsak a dolgozói javaslatok bevezetése okozta, hanem már az emberek megkérdezése is: a kollégák feltételezhették a véleményük meghallgatását, figyelembe vételét. Amihez a külső szakértők bevonása részben hitelességet, részben friss szemléletet biztosít, hiszen nekik el kell magyarázni az alapoktól, hogy miért jutott a munkatársak eszébe az adott változtatási javaslat.
Javaslat, vagyis nem kívánságműsor. Ám minden cégben felmerülnek olyan ötletek egy ilyen folyamatban, amiknek a megvalósítása nemcsak a csapatnak okoz elégedettséget, hanem a vállalati célokat is szolgálja. Nem is gondolnánk, mennyi fel nem tárt, ki nem mondott tartalék rejlik egy szervezetben, amely éppen napjainkban válik még fontosabbá, amikor a növekedés kérdéses, a bevételek stagnálnak, a költségek viszont folyamatosan emelkednek.
