Nagyon tanulságos feltenni vállalati vezetői körökben azt a kérdést, hogy az adott szektorra, cégre jellemző szakmai felkészültség és annak napi aktív szintű „csinálása”, vagy a people management jellegű, chief of staff tartalmú feladatok élvezzenek-e prioritást. A válaszok általában a nyilvánvaló és várható „attól függ-gel” kezdődik: a vezetett csapat mérete, strukturáltsága, az adott terület speciális szakmai igényei, valamint a megkérdezett vezetők személyes szakmai ambíciói is meghatározzák, ki mit kezd azzal a felhatalmazással, amit úgy hívnak: Vezető. Általános tapasztalat, hogy a vezetők túlnyomó többsége valamilyen szakmát tanul meg, aztán tehetsége, céljai, és a körülmények alakulás emeli őket vezetői pozícióba. Először itt szembesül igazán azzal, hogy akkor neki most innentől szabad-e, kell-e tovább csinálnia, amit mérnökként, technikusként, elemzőként, vagy mondjuk operátorként végzett, vagy épp ellenkezőleg, „csak” tervezni, szervezni, irányítania kell. Nem merészelnék igazságot tenni, hiszen valóban attól függ. Az viszont tény, hogy azok a vezetők, akik kiemelésük után továbbra is korábbi feladatukat helyezik előtérbe, nehezebben tudják kihozni az elvárt teljesítményt a rájuk bízott csapatból.
Ezt több okból is könnyű belátni. Egyrészt és elsősorban a beosztott munkatársakra szánt időráfordítás az, ami a vezetőt leginkább hozzásegíti ahhoz, hogy uralni és alakítani tudja a helyzetet. Ehhez pedig el kell engedni azt, amit eddig csinált, hogy mások munkájára tudjon koncentrálni. Sokaknak nem is megy könnyen, akár bevallják, akár nem, aminek aztán szenvedés lesz a vége. Aztán a korábbi kiváló szakember vezetőként is büszke marad korábbi kiválóságára, ami könnyen olyan mérce falállításához vezet, amelynek lehetetlen megfelelni. Az „ezt én jobban tudom,”, „ nem úgy kell, na majd én megcsinálom” mentalitás elveszi a többiek kedvét nem csak a munkától, de a maradástól is. Végezetül mások munkájának szervezése, felügyelete, a gyors reakció képessége csakis akkor valósulhat meg, ha a vezető jelen van a szervezet életében, elérhető, megszólítható, döntésképes azonnal és érdemben. Mindezek mellett pedig ott a vezetői kommunikáció, amely megfelelő felkészültség esetén talán az egyik leghatásosabb motivációs eszköz, hiszem jól tudjuk, hogy a kommunikáció lehet juttatás is.
Ha valaki abban a szerencsében részesül, hogy vezető lehet, döntse el, akar-e tud-e jó vezető lenni, hiszen egy rossz vezető kevesebbet ér a szervezet számára, mint egy jó beosztott szakember.
