Mindenki tisztában van a szervezeti konfliktusok jelentőségével, kaphat is erre képzést már évtizedek óta boldog-boldogtalan. A képzés során aztán megtanulhatja a konfliktusok típusait, a konfliktuskezelési attitűdöket, és azt, hogy a saját személyiségéből kiindulva hogyan tud fejlődni ezen a területen. Szuper!
Csakhogy. Mi van akkor, ha nem két, hanem nyolc ember között van elhúzódó konfliktus? Esetleg két terület vagy divízió van egymással „fasírtban”, akár tőlük független, például az üzletmenethez kapcsolódó problematikák fennállása miatt? Netán két vezető tartós rossz viszonya miatt ugranak egymásnak az alattuk ágáló osztályok, minden adandó alkalommal? Először is az van ilyenkor, hogy romlanak a számok, csökken a teljesítmény, a hatékonyság. Ezt megelőzően azonban, akinek van füle a hallásra, akinek van szeme a látásra, az előtt napnál világosabb lesz, az érintett kollégák kommunikációját megfigyelve, hogy itt bizony nagy baj van. Például, mert nincs kommunikáció, vagy játszmákba torkollik, vagy késleltetve működik. (Toxikusak a csapatunkban a kapcsolatok, mondják ilyenkor az életmód-magazinok tematikáiban jártas munkatársak.) Aztán ez a torzulás akkor is fennállhat, ha az eredeti konfliktus megszűnik – mert mondjuk az érintett vezetők egyike elmegy a vállalattól.
Ám a folyamat – vagy annak hiánya – addigra rögzül, szépen ott marad, és tovább eszkalálja a problémát, nemegyszer újratermeli a konfliktust. Már nem is emlékszünk, miért nem szoktunk határidő-módosuláskor szólni a pénzügynek – a kultúrában benne van, hogy nem szoktunk. Vagy: tudjuk, hogy hiába is jelzünk az IT-nak, ha gondunk van, inkább körbekérdezünk a folyosón, hogy tud-e valaki segíteni addig is, míg tőlük válasz érkezik. Az orgchart gyönyörű ábra, sokszor azonban köszönő viszonyban sincs azokkal a vállalati kapcsolatokkal, utakkal, vargabetűkkel és hurkokkal, amelyek a valós működést meghatározzák.
Sebaj! Ha már nagyon tűrhetetlenné válik a helyzet, akkor majd úgyis jönnek a coachok, a tanácsadók, a szervezetfejlesztők, a trénerek, és felrázzák népünket. Pár hónap, és mindenki tisztában lesz azzal, hogy saját felelős és tudatos magatartásával hogyan tud hozzájárulni csapatának és cégének sikereihez, sőt ennek megfelelően is alakítja a viselkedését, cselekedeteit.
Vagy mégsem? Valahonnan egyszer csak megint előkúszik az a fránya folyamat, rátekeredik a kapcsolatokra és a kommunikációra, és a kontrolling ugyanúgy figyelmen kívül hagyja a számvitel kéréseit, mint korábban. A logisztika megint a karbantartásra mutogat a vevő reklamációja után. A marketing pedig ismét a beszerzést vádolja a negyedéves visszaesés miatt.
Egy vállalatot rengeteg kommunikációs útvonal sző keresztül, fentről lefelé, lentről felfelé, és oldalirányban is. Ahol egy konfliktus miatt zárvány keletkezik, ott informális utakat keres az együttműködés, ami gyakran megterhelő, forrásigényes – és ezáltal újabb konfliktusok melegágya lesz.
Ha rendszerszinten vesszük szemügyre egy cég belső kommunikációját, számos olyan kritikus pontot, ha úgy tetszik, gyökérokot azonosíthatunk, aminek feltárása, értelmezése és kezelése (átkeretezése, megszüntetése stb.) a működés optimalizálásának irányába hat. A kommunikáció bonyolult belső viszonyainak megértése az első lépés, hogy ne veszedelemként, hanem barátként tekinthessünk rá.
