Aki dolgozott már nagyobb, vállalati szervezetekben, egészen biztosan látott, hallott már osztályok, részlegek közötti konfliktusokról, vagy éppen részese, szenvedő alanya volt ilyeneknek. Ezek szörnyűek, elrontják a mindennapokat, rossz hangulatot teremtenek, rombolóak, ellene hatnak minden értéket, kultúrát építő vezetői szándéknak. Mit lehet ilyenkor tapasztalni? A másik „soha” nem csinálja meg időben, „mindig” hibás információt küld, mert ott „mindenki” idióta, nem ért „semmihez”, különösen a főnök, meg egy két díszpinty, na azok aztán meg főleg, hiszen a múltkor is…
Ugye, ismerős? Ahol sokan vannak együtt, ott óhatatlanul kialakulhatnak viták, nézeteltérések, hiszen mindannyian emberből vagyunk, van egónk, önérzetünk, önbecsülésünk, és minél inkább azt hajtogatjuk, hogy nem vagyunk sértődékenyek, annál inkább azok vagyunk. Az egyén és a közösség ilyesfajta szembekerülése normális, természetes, ugyanakkor nyilvánvalóan nem szerencsés dolog. És ha jelét látjuk a helyzet bonyolódásának, érdemes a jelenségek mögé nézni.
Tünetek
Mindenekelőtt a tünetekre érdemes figyelni. Szembe tűnhet, hogy úgynevezett forró pontok alakulnak ki, olyan helyzetek, helységek, kapcsolatok, ahol forr a levegő. Mondjuk két ember, vagy két csoport rendszeresen összeakad, vita, veszekedés keletkezik, amit kezelni, simítani kell. Sokszor az ilyen szituációk mögött nem személyes összeférhetetlenség húzódik meg, hanem két, a dolgát jól végezni akaró, ám arra képtelen kolléga csattan látványosan.
Szintén szemet szúrhat, hogy a dolgok lassan, körülményesen mennek, sok a hiba, a selejt, a tévedés, ami megint csak arra utal, hogy bizonytalanság van csapatban, a felelősséget igyekeznek áthárítani, vagy legalább megosztani, ami rombolja a hatékonyságot.
Szélsőséges esetben a fluktuáció megugrása lehet a végső jelzés. Senki sem akar rámenni a belső konfliktusokra, a stressz, a kiégés elől pedig a kilépés az utolsó menekülési út.
Rendszerhiba
Ha a jelenség mögé nézünk és vesszük a fáradtságot, hogy megértsük a gyökérokokat, több mindent is találhatunk. A leggyakrabban a folyamatok csúsznak szét. Vagy nem jól vannak felépítve, vagy már elvesztették szavatosságukat, az élet túllépett rajtuk, ám az előírásokon elfelejtettek változtatni, így az elmélet és a gyakorlat kerül szembe egymással. Két fegyelmezett munkatárs pedig minél jobban igyekszik szabályszerűen eljárni, annál nagyobb bajba kerül, nap mint nap.
Van, hogy a folyamatok rendben vannak, a kompetenciák viszont nincsenek. A folyamatokat ugyanis nem csak elő kell írni, hanem annak használatát meg is kell tanulni, tanítani. Ha ez elmarad, mondjuk azért, mert csere volt az adott poszton, akkor pont az a tudás hiányzik, amitől maga a folyamat végbe tud menni.
És persze az is előfordul, hogy mind a folyamatok, mint a tudás megvan, a két érintett ember azonban tényleg nem passzolnak, nincs meg a kémia, a bizalom, a tisztelet, az együttműködési készség. Ilyenkor kell a jó vezetői szem és a határozott döntés ahhoz, hogy a problémát úgy oldjuk meg, hogy ne veszítsünk közben embert, ha nem muszáj.
A vállalat az együttműködésről szól, és minden, ami ennek ellene hat, az olyan veszteség, amelyet minél előbb meg kell szüntetni. Ha a vezető együtt rezeg saját szervezetével, hamar észlelni fogja a tüneteket és a kiváltó okok beazonosításával biztos kézzel avatkozhat be. A problémák őszinte megosztásával, az érintettek feltárásba és megoldásba történő bevonásával nem csak a hibát javíthatja ki, hanem magasabb szintre emelheti a bizalmat, az együttműködés kultúráját.
