Mára kiderült: új megoldások kellenek az üzletfolytonosság biztosítására. A jógyakorlatok átvétele többé már nem garancia a sikerre. Ahogyan egyre több területen bukkannak fel az úgynevezett diszruptív üzleti modellek, úgy válik egyre szükségesebbé, hogy nyitottak legyünk új folyamat- és szervezeti megoldások iránt a humánerőforrás menedzsmentben is.
A cégek számára rendelkezésre álló alkalmazkodási idő drámaian rövidül, amelynek egyik következménye, hogy a S&P 500-as listáján szereplő cégek körének jelentős része 2020-ra kicserélődik. Nem mindenki tudja ugyanis megfelelően megérteni, mi is történik a folyamatosan gyorsulva változó környezetben, illetve erre megfelelően reagálni. Egyre inkább úgy tűnik, hogy a hagyományos válaszok nem elegendőek, nem versenyképesek az új feladatokra, a diszrupció, vagyis a régi modellek lebontásából kiinduló innováció kerül előtérbe.
A változó környezet alapvetően két irányból jelent komoly kihívást a piaci szereplőkre nézve: egyrészt a verseny által generált állandó innovációs kényszer, másrészt az erőforrások korlátozottsága. A magyarországi járműipar szereplői legalábbis ezt a két tényezőt emelték ki legutóbbi szakmai konferenciájukon. Az autóipar jelzéseit márpedig érdemes komolyan venni, hiszen ez az a szektor, ahol talán a legélesebb a verseny, küszöbön állnak az új technológiák generációváltása, ehhez képest viszonylag vékony az árrés, és összetett a beszállítói, logisztikai hálózat. Ráadásul a járműipar Magyarországon nagyon komoly gazdasági tényező a megtermelt nemzetiössztermék, és a foglalkoztatás igen jelentős részét teszi ki.
És ha már a hazai valóságnál tartunk, az idézett konferencia fókuszai, programja, üzenetei is magukért beszélnek: technológiaváltás, új típusú együttműködés a beszállítói kapcsolatokban és a humán erőforrás, mint üzletileg kritikus tényező. Ezek közül érdekes módon a technológiaváltásban a legkevésbé bizonytalanok a cégek. Igyekeznek minden ígéretes fejlesztési irányt figyelemmel követni, jelen lenni, részévé válni az új korszaknak. Ezt a feladatot többé-kevésbé meg tudják oldani a globális szereplők. Az új irányok megjelenéséből adódó logisztikai, beszállítói kapcsolatok már egy szinttel komplexebbnek tűnnek, hiszen itt már térben és időben bonyolultabb a hatékony modell kialakítása. Egyetértés mutatkozik abban, hogy az együttműködést vertikálisan, vagyis egészen a kutatás-fejlesztés mélységéig lenyúlóan kell megszervezni, így csökkentve a kockázatokat.
Az erőforrások, ezen belül is a munkaerő kérdése jelenleg régiónkban kardinális kérdés. Egyre feszítőbb a kényszer, hogy ezt a problémát kezelni kell, hiszen a globális gondolkodás következményeként viszonylag könnyen mozdítható egy-egy gyár egyik országból a másikba. Márpedig ez boríthatja a jelenlegi magyar gazdasági struktúrát is.
Egyre inkább az látszik, hogy a korábbi best practice sharing alapú megoldások helyett új logikájú, a feltételeket, lehetőségeket és igényeket a lehető legjobban figyelembe vevő módszerekhez kell nyúlni. Ezért sem tekinthetők csodaszernek a munkaerő megtartására előszeretettel használt klasszikus módszerek, plakátok, tréningek, dolgozói események. Itt is más kell, több kell, amely legalább annyira a tennivalók komplex megértésen alapul, mint amennyire komplexé maga a környezet válik.
Mi tehát az üzenet? El kell tudni szakadni a rutinoktól, egészében kell tudni szemlélni a környezetet, pontosan meg kell érteni az adottságokat, ezáltal érzékelni a kockázatokat, felismerni a lehetőségeket, és akár diszruptív modelleket is fontolóra bevenni. Így lehet esélyünk arra, hogy nem kullogunk majd az események után, de akár alakíthatjuk is a jövőt.
