Mióta világ a világ, folyamatosan tanulunk, tapasztalunk, fejlődünk, igyekszünk jobbak lenni. Különösen igaz ez a vállalati versenypiacon, ahol – mint tudjuk – nem a cég tartja el az ott dolgozókat, hanem a piac tartja el magát a vállalatot, feltéve, ha a vállalat életképes, és újra és újra versenyképes termékeket tud produkálni. Elemi érdeke tehát minden vállalatnak, hogy kövesse, vagy éppenséggel megelőzze a többieket innovációban, hatékonyságban, technológiában és természetesen kommunikációban.
A vállalatok bölcsen gondolkodó vezetői ezért rendszeres fejlesztési programokkal segítik középvezetőiket, azt a kritikus réteget, ahol egyszerre jelenik meg felülről a stratégia és alulról a napi operáció kettős szorítása. Ahol az ügyfél reklamációja, a menedzsment által kért azonnali átfogó riportkészítés napi szinten konkurál a műszakkezdés előtti órákban beteget jelentő operátor pótlásának gondjával, a legrosszabbkor leálló informatikai rendszerrel, a beosztott munkatársak belső feszültségeinek, konfliktusainak azonnali kezelésével. Éppen ezért kulcsfontosságú a középvezetőket, mint a frontvonalban szolgálatot teljesítő people managereket a lehető legtöbb ismerettel, eszközzel, módszertannal felruházni, hiszen az ő teljesítményükön múlik egy egész szervezeti egység, osztály, műszak, gyártósor munkájának minősége. Szerencsére ma már elmondható, hogy ezt a támogatást szinte mindenhol megadják, bár ennek minősége, kiterjedtsége, mélysége nyilván nagyon változó.
Az viszont érdekes, egyre gyakrabban tapasztalható jelenség, hogy a középvezetők rendszeres fejlesztése, a szakszerű konzultációs alkalmak biztosítása révén ezek a középvezetők lassan, de biztosan stabilabb tudást szereznek meg, mint a felsővezetők, akik sokszor a rajtuk lévő elvitathatatlan nyomásra hivatkozva ezeket a fejlesztési alkalmakat hátrább sorolják, vagy letudják egy-egy kötelező központi workshoppal. Ennek aztán az lesz a következménye, hogy a középvezetők beérik, sőt gyakran le is előzik feletteseiket praktikus tudásban, kommunikációs helyzetkezelésben, így a belső elakadások jellemző tere áttevődik a beosztott-középvezető zónából a felsővezetés-középvezetés szintre. Probléma esetén tehát már nem az a kérdés, hogy a középvezető felkészült-e eléggé egy adott helyzet kezeléséhez, hanem hogy az általa már jól megtanult, és gyakorlatban is kipróbált módszereket alkalmazásában partner tud-e lenni a felsővezető. Mondhatjuk úgy is, hogy a középvezető simán előzni tud a kanyarban.
Érdemes tehát a vállalati kommunikációs – és általában a szervezet hatékonyságát javítani hivatott – fejlesztési programokat komplexen kezelni, hogy ne hagyjunk az út szélén senkit, még saját menedzsmentünket sem.
