Egy nagyobb cégben akár több rejtett vállalat is lehet. Nincs is ezzel semmi gond, az informális szervezet szolgálhatja – és sokszor szolgálja is – a formális szervezet céljait is. A formális szervezet szabályokkal gyakorolja a kontrollt, az informális a szervezeti kultúrába beivódott normákkal, sztorikkal, hiedelmekkel és értékekkel.A problémák akkor kezdődnek, ha az informális célok szembemennek a vállalati célokkal, ha a rejtett szervezet belülről okoz mérhető, jelentős károkat a vállalatnak. Lényeges különbség, hogy az informális szervezet a formálisnak az árnyéka, esetleg a kiegészítője vagy akár az ellenlábasa.
A formális szervezet létrejötte üzletileg és jogilag is irányított, működése írott formában, jogi keretek között is szabályozva van. Az informális szervezetet a személyes viszonyok hozzák létre, spontán módon alakul ki. A formális azért jön létre, hogy a vállalat céljai teljesüljenek – az informális pedig azért, hogy az emberek személyes, társas, pszichológiai szükségletei kielégüljenek. A formális szervezet a számokra koncentrál, a teljesítményre és az eredményre, az informális az emberi érzések és kapcsolatok minőségére. Számos tapasztalt vezető jellemzi az informális jellegeket a vállalat tudattalanjaként, és ez a hasonlat nemcsak helytálló, hanem a gyakorlati alkalmazásban is sokat segít. Másról van szó az „ellenlábas”-üzemmód esetén. Ilyenkor az informális szervezet a vállalati célok ellenében formalizálódik, kisebb-nagyobb tudatossággal rombolva a szervezet értékeit és teljesítményét.
Ha van rejtett vállalat, akkor azt érdemes uralni. Mivel a rejtett szervezetet az informális kommunikáció hozza létre, ezért annak megismerésével, tudatosításával és kezelésével lehet a legjobban keretek között tartani. Ám amit nem ismerünk, azt irányítani sem tudjuk. Ebből következik, hogy a vezető nem engedheti meg magának, hogy ne ismerje az informális kommunikációt és a rejtett szervezetet. Különben majd a rejtett szervezet aktív –és gyakran negatív – hangadói, véleményvezérei felülírnak, pótolnak, lázadnak: az elégedetlen munkavállalók kezükbe veszik a sorsukat, és ezzel nemegyszer a vállalatét is, például kialakítják az íratlan szabályok rendszerét. Az „így szoktuk…” erejéről Mark Twain, a Tom Sawyer kalandjai kapcsán ismertté vált amerikai író joggal vélekedett így: „Hja, a szokás! Senki sem hajíthatja ki az ablakon keresztül: ki kell kísérni a lépcsőházba, s azután fokonként lecsalogatni.”
A szervezetet formális és informális célok káosza jellemzi, azonban nemcsak személyeknek, hanem folyamatoknak is lehet informális célja. Jó vezető az, akinek az informális, személyes céljai a lehető legpontosabban fedik a formális célokat. És aki tisztában van azzal, hogy a formális belső kommunikáció hivatalos forrásait az alkalmazottak többsége lehetőleg mellőzi, a szervezet mégis működik – valahonnan tehát értesülnek a fontos információkról. A formálisnak van egy tehetetlensége, az informális azonban át is alakul a terjedés közben, emiatt gyorsan, rugalmasan terjed.
A rejtett szervezet sajátosságainak feltárásával és megértésével nem a dolgozók magánéletét ismeri meg a vezetőség, hanem az informális kommunikációs rendszer hibáit szűrheti ki, a bizonytalanságot csökkentheti. A vezetői stratégiának ekképpen értelmezett célja: aktívan és hitelesen használni az informális belső kommunikációt, hogy az a vállalati célok mentén fejtse ki hatását. A terjedő változatokkal kapcsolatos számonkérés, a szembesítés, a besúgás téves stratégiák. Mindegyikkel ellenkező célt lehet elérni, mert valójában nem az egyén az „ágens”, hanem a terjedő tartalom. Ahol a számonkérés, a szembesítés és a besúgás legitim eszközként ismertek, ott nő a fenyegetettség érzése, így az alkalmazottak még jobban titkolják, védik informális véleményüket, álláspontjukat. S még több forrást – időt, energiát – használnak a munkatársak az informális értelmezésre, és a saját álláspontjaik, háttértudásuk megosztására.
