Jó pár évvel ezelőtt sokat foglalkoztunk azzal, hogy a vállalatok miként viszonyuljanak a nehezebb időszakokhoz, amikor már a stagnálás is nagy eredménynek számít. A 2008-as válság után most ismét egyre több helyről hallatszik, hogy bizonyos szektorokban lassul a piac, ami nyilvánvalóan közvetlen hatással van a gazdálkodás napi körülményeire. A változó helyzetben érdemes végiggondolni, mennyiben vezérlő tényező a kommunikáció.
Az elmúlt évek dinamikus növekedése hozzászoktatott ahhoz, hogy a folyamatos növekedés feltételeire helyezzük a hangsúlyt. A legelső reakció ilyenkor mindig a mennyiségi növekedés, vagyis újabb erőforrások bevonása. Ez rengeteg megoldandó feladatot is jelent: a több embernek nagyobb hely kell, újabb infrastruktúra, újabb, vagy más rendszerek, nem is beszélve mindennek rendszerbe szervezéséről, a folyamatok és emberek menedzsmentjéről. A nekilóduló gazdasági növekedés, és az ebből eredő erőforrás igény ugyanakkor komoly ellenállásba ütközött az ezzel egyidőben beszűkülő munkaerőpiaccal. Mindez a mai napig érvényes szakmai narratívákat, a HR reflektorfénybe kerülését, a munkáltatói márka ügyének hirtelen felszínre kerülését eredményezte. Az óvatosabb, megfontoltabb szemlélő számára világos volt, hogy mindezek múló jelenségek, mindenesetre az elmúlt 3-5 év történéseit jelentősen meghatározták.
Az utóbbi hetekben ismét újabb trendforduló látszik kirajzolódni, elsősorban az autóipar környékéről: a szektor több szempontból is válaszúthoz érkezett. A nemzetközi kereskedelmi pozíciókkal kapcsolatos nagyhatalmi összefeszülés, a károsanyag kibocsátási normák szigorodása, illetve leginkább a meghajtással kapcsolatos paradigmaváltás, és az ehhez kötődő, klímaváltozás által erősített fogyasztói attitűd-változás látványos termeléscsökkenést eredményezett. Vagyis néhány hónapon belül a mennyiségi bővülés kényszere átváltott előbb ideiglenes fellélegzésbe („huh, nem kell azonnal 150 újabb embert felvennünk”), majd egyre erősebben érződő konszolidációs nyomásba. Ez pedig az álmoskönyvek szerint megszorításokat, átszervezéseket, akár leépítéseket jelent. Vagyis érdemes ismét elővenni a csökkenés menedzsment során megtanultakat.
Mit is jelentenek ezek? Mindenekelőtt a belső tartalékok felszínre hozatalát, a hatékonyságban rejlő rejtett lehetőségek megtalálását, az indokolatlan működési költségek beazonosítását. Ezek mellett legalább ennyire fontos a szervezet, a közösség értékteremtő kondíciójának megőrzése is. A változásokat azonnal érzékeli a csapat, és nagyon nem mindegy, hogy milyen támogatást kap azok pontos értelmezéséhez. A változás, ha az csökkenés, könnyen félreérthető, hiszen azt tanultuk, hogy ami nem nő, az meghal, ami nyilván nem lehet üzenet a munkatársak felé.
Mit lehet ilyenkor tenni? Mindenekelőtt megpróbálni alaposan és pontosan megérteni, milyen a hangulat, mit gondolnak a munkatársak, és miért gondolják azt. Ezekből az információkból nagyon hasznos következtetések vonhatók le a vezetés feladataival kapcsolatban, illetve a működési folyamatok állapotáról. Ez utóbbiak átgondolása, közös újratervezése az érintettekkel a nehéz időszakokban is összetartja a gárdát, értelmet ad munkájuknak, és perspektívát biztosít a nehezebb döntések esetén is.
A csökkenés menedzsment fontos és hasznos képessége a vezetésnek, vezérlő tényezője pedig a kommunikáció, amelyről az elmúlt években megtapasztalhattuk, hogy üzletileg kritikus tényezővé vált. Ami változatlanul igaz volt akkor is, és ma is: a vállalati belső kommunikáció rendszere akkor jó, ha nem viszi a pénzt, hanem hozza. Ezért ha a csökkenés jeleit érzékeljük, a kommunikációt sose soroljuk hátra, sokkal inkább tekintsük stratégiai tényezőnek!
