A szocializmusban a munkahely és a munkaidő fogalma nem mindig különbözött. A beosztottak jelentős része reggel bement egy épületbe, onnan délután kijött, és amit nyolc és négy között ebben az épületben csinált, akár körmöt reszelt, akár keresztrejtvényt fejtett, arra mondták azt, hogy „dolgozom”. A „bemegyek”, „bent vagyok” sokszor még ma is azt jelenti magyarul, hogy megyek dolgozni, dolgozom. A munkát az emberek akkoriban letudták vagy kibírták, és mivel politikai nyomás miatt muszáj volt „szeretni”, ezért rengetegen utálták is. Nem nagyon volt mód arra, hogy az értelmét nyíltan megkérdőjelezzék, összekacsintva annál inkább. Ennek egyik következménye lett az is, hogy nem igazán volt menő egy hivatást őszintén imádni sem, a panaszkultúra a munkakommunikációt is meghatározta.
Ám a világ időközben fordult. Először a rendszerváltással, aztán (közben) a technológiai fejlődések miatt (is) kialakuló új folyamatokkal, eszközökkel, csatornákkal. A 21. század elejétől pedig az új eszközök mellett megjelentek az új generációk is. Akik már részben más mintákkal érkeztek otthonról (vagy külföldről), és más értékrendet képviselnek munkában, és magánéletben is. Nem teljesen eltérőt – de különbözőt. Akikről ma a HR-esek azt mesélik kétségbeesetten, hogy az állásinterjún az első két kérdésük: van-e social media használat munkaidőben, és mennyit lehet otthonról dolgozni.
Mert mire is vágyott az előző nemzedék, amikor az ideális munkahelyről álmodott? A klasszikus employer branding kutatások alapján: jó karrierlehetőségre, színvonalas menedzsmentre, stabil pénzügyi háttérre, jó fizetésre és kellemes környezetre, persze képzésre is, hiszen a fejlődési lehetőség számára is fontos volt. Ma új elemek jelennek meg a listán. Általában: a munka és a magánélet egyensúlya. Valamint: a légkör és a hangulat, vagyis elkezdjük beismerni az érzelmek jelentőségét a munka világában is. További szempont még az innováció, a kreativitás, a munka értelme, a rugalmasság, a párbeszéd és interaktivitás (a munkatársak visszajelzései is), a közösség, és az egyik legizgalmasabb: az egyéni és a céges jövőkép összekapcsolása. Vagy akár az alkotói szabadság. A munkavállaló jól tudja, hogy a saját piaci értéke öt év múlva elsősorban attól fog függeni, hogy mennyire tanul, fejlődik, milyen intenzitással képzi magát. És bizony nehezen viseli, ha a vállalat ebben visszafogja. Ma már nem annyira menő azért szeretni egy munkahelyet, mert ott feltűnés nélkül el lehet lógni az egész napot (a hónapot, az évet…), és nem annyira ciki szívből szeretni a munkát.
A személyiség fejlődésének van négy kulcseleme, ami a munkában különösen számít: a motiváció, a hatékonyság, az eredményesség és az objektivitás. A négy közül a fehérgalléros munkahelyek igen jelentős részében egyikre sem helyeztek hangsúlyt a rendszerváltás előtt. Nem arról van szó, hogy akik 1990 előtt íróasztal előtt ültek, mind lopták a napot. Azonban magatartásunk mintázatainak munkahelyi aspektusai is ugyanúgy fejtörést okozhatnak, mint a családi vagy párkapcsolati minták megértése vagy átrajzolása. S akár a privát szférában, a munkánk során is először a szokásokon kell változtatni – a megváltozott viselkedésünk aztán hat a gondolkodásunkra.
Jó példa egy értelmetlen megbeszélés, ami két óra hosszat tart, négyen vesznek részt rajta, és napirend, moderátor meg memo híján végtelen egotripekből áll. Pedig hárman is elegen lettek volna, húsz perc se kellett volna. Hiszen a time management a legtöbb esetben people management, vagyis ami sürgős, az gyakran csak a másiknak sürgős. Könyvekből és cikkekből, tréningeken megtanulhattuk az elmúlt évtizedekben az asszertív kommunikációt (az Y és a Z generáció sokszor már az iskolapadban ülve hallott róla). Vagyis, az „elmész te a jó fenébe, mindig kicsúszol a határidőből, mert úgyis tudod, hogy elviszem a hátamon a te feladataidat is” helyett azt mondjuk a kedves kollégának, hogy „nem tudom megoldani, hogy ezt is beillesszem ma a munkámba”. Vagy akár konfrontálódunk is: „Az utóbbi hónapban háromszor is előfordult, hogy nekem kellett a te anyagodat is befejezni. Szerinted mi lehet ennek az oka?”
Nem tudjuk, meddig lesz több szék, mint játékos (Profession & Boston Consulting Group: Ember-Adat-Stratégia 2019), vagyis meddig nő a betöltetlen álláshelyek száma, meddig csökken a munkanélkülieké. Növekszik viszont azoké, akik mernek mintát váltani, cserélni, átszerkeszteni. Ami régen hűtlenségnek számított, a pályaelhagyás, azt ma úgy is nevezik, hogy learning agility.
(A cikk teljes változata a HVG Magazinban jelent meg, Minta-mókusok, minta-mókuskerékben címmel)
