„Egy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése nagyjából úgy hat egy vállalatra, mint amikor egy pogácsaszaggatóval tésztát formázunk: a szaggatóformán belüli tésztát keretbe kényszeríti, a kívül esőnek meg jön a folyamatos újratervezés…”. Valahogy így írta le egyszer egy projektmenedzser egy jelentős változásokat generáló projektbevezetés hatását.
Mit is nevezünk projektnek? A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO 8402, 1994) szerint projekt egy olyan egyedi folyamatrendszer, amely kezelési és befejezési időpontokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – határidő, költség, erőforrás – megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja. Vagyis egy olyan, meglehetősen komplex, összetett, sokszereplős dologról beszélünk, amelynek célja a kiindulási pontot meghaladó állapot elérése, legyen szó hatékonyságról, teljesítményől, minőségről, vagy éppen költségről. Nehéz megbecsülni, milyen arányban tekinthetők sikeresnek az elindított projektek, hiszen azokba sokszor egyfajta önigazoló funkció is beépítésre kerül, de szigorúan szubjektív tapasztalataink szerint ezek aránya meglepően alacsony, egyes vélemények szerint az ötven százalékot sem érik el.
Miért van ez? Mindenekelőtt egy összetett projekt sokféle szakma, kompetencia zavarmentes együttműködését feltételezi. Ezek különféle érdekek mentén közelítenek ugyanahhoz a feladathoz, amely már önmagában konfliktus forrás. Aztán itt van a változás kérdése: a szokásos folyamatokon, rendszereken, rutinokon változtatni mindig problémás, ezeket zsigerből nem szeretjük. És ne feledkezzünk meg az igényelt többletmunkáról, amelynek értelmét sokszor nem látjuk tisztán, így azonosulni sem tudunk vele.
Miről szól mindez? Nem másról, mint a kommunikációról. Egy projekt eldöntése, elindítása olyan vezetői szándék, amelynek konkrét céljai vannak, és ezeket a célokat a lehető legszélesebb körben világossá kell tenni, hogy megnyerhessük a közreműködők támogatását. A projekt, mint változás érzelmeket vált ki, amit kezelni, adott esetben befolyásolni kell tudni. Erre szolgál az úgynevezett projekt branding, amelynek célja a pozitív képzettársítások megerősítése.
A projekt elindítását követően a résztvevő felek együttműködésének kialakítása, fenntartása a következő kommunikációs feladat. Ezt csakis szakszerűen rendszerbe szervezetten lehet megvalósítani, biztosítva a megfelelő csatornákat, tartalmakat, fórumokat, rendszerességet, és mindenekelőtt azokat a protokollokat, amelyek nyomon követhetővé, automatikussá teszik az információcserét.
A szervezet egészének képben tartása a projekt előrehaladásáról segít abban, hogy a zárás utáni rendszerbeállítás támogatottsága meglegyen, ne alakuljon ki a sokszor tapasztalható spontán ellenállás az újjal szemben. Itt nagyon lényeges a vezetői kommunikációs felkészültség, amely bizalmat erősít és hitelessé tesz.
És természetesen a külvilág, az ügyfelek, partnerek, szakmai közvélemény számára is értékes kommunikációs tartalom egy professzionálisan megvalósított rendszerátállás, vagy bevezetés.
Látható tehát, hogy a projektmenedzsment terén a projektkommunikáció tudatos és szakértő módon megvalósított szervezése jelentősen növelheti a sikeres lezárás esélyét. Nem véletlenül fejlesztettük egyik kiemelt szakterületünkké.
