A régi viccben egy kakas strucctojással érkezik az ólba. „Tisztelt hölgyeim, nem akarok senkit kritizálni, de azért nézzék csak, máshol mi a teljesítmény!” Nem könnyű feladat a motiváló, de realisztikus visszajelzés: a vezető egyik legfontosabb kommunikációs feladata, hogy tényszerűen, konkrétumokra hagyatkozva mutassa be és fogalmazza meg a helyzetet. A következő lépés, amikor kifejezi az érzéseit a problémával kapcsolatban, ám szigorúan csak azt, amiért a kialakult helyzet dilemmát okoz. Közben nem szabad minősíteni: az adott helyzetet kell értékelni, leválasztva az emberről. Nagyobb problémánál még a megfogalmazott javaslat kölcsönös előnyeit is érdemes taglalni, a folyamat végén pedig le kell vonni a következtetéseket. A beosztott ebben az esetben valószínűleg el fogja fogadni az érvelés helyességét, míg az agresszív kommunikációra ellenségesen reagálna.
Hagyományos értelemben a vezetői értékelés sajnos gyakran egyet jelent a kritikával, a hibák felsorolásával. Legrosszabb esetben nyilvános megszégyenítéssé válik, márpedig ezzel a vezető csupán azt éri el, hogy a beosztottak rettegni fognak az értékeléstől, akár hátat is fordítanak a cégnek. Holott ideális esetben az értékelés ösztönző erő lehet a jobb munka elvégzésére! Szükséges, hogy az észrevételek és a megjegyzések ebben az esetben is konkrétak legyenek: a teljesítményt kell értékelni, és nem az embert.
Ez azt is jelenti egyben, hogy a dicséret is az értékelés szerves része. A dicséret szárnyakat adhat, és korántsem merül ki az anyagi elismerésben: beosztottjainknak legalább ilyen fontos a szóban elmondott dicséret erkölcsi és érzelmi értéke – Seneca, az ókori gondolkodó írt először arról, hogy dicsérni nyilvánosan, kritizálni négyszemközt tanácsos. Dicsérni tehát érdemes a dolgozók közössége előtt, a hibák kommunikációja azonban sokkal nagyobb körültekintést igényel. Természetesen a kritikát is meg kell fogalmazni, világosan és tömören, tényekre hivatkozva. Sosem cél a másik megalázása, ezért még indokolt esetben sem érdemes túl sok kritikát zúdítani egyszerre a beosztottra, mert ez mindenkiben ellenérzéseket szül, még akkor is, ha jogosak az észrevételek. A kritikára ezért tehát inkább ne nagy nyilvánosság előtt, hanem szűk körben, lehetőleg négyszemközt kerüljön sor.
Jól bevált módszer, amikor a vezető direkt kritika helyett rákérdez bizonyos eseményekre: „Meg tudná magyarázni, hogy lehet, hogy ön minden nap tíz perccel a munkakezdés után érkezik, és tíz perccel a munkaidő lejárta előtt távozik?” A beosztott magyarázkodása neki magának is kínos lehet, így elérhető, hogy a jövőben igyekezni fog, hogy többet ne kerüljön hasonló helyzetbe. Meglepően hatékony az is, ha a vezető nem mondja ki az akár már unalomig ismert érveket, hanem mindössze utal rájuk: „Ugye nem kell elmondanom, hogy ez a viselkedés miért megengedhetetlen egy munkahelyen? Ön is ugyanolyan jól tudja, mint én. Akkor miért teremt ilyen helyzetet?” Ettől a kérdéstől a beosztott nem tud menekülni, nem tud elutasító duzzogásba vonulni. Válaszolnia kell: kezdetét veszi a kínos magyarázkodás, vagy még ennél is gyakoribb esetben a hiba nyílt beismerése.
